【我們渴望被關(guān)注我們都想展現(xiàn)更好的自己】

　　你見(jiàn)過(guò)喜歡在朋友圈里曬**的朋友嗎?你見(jiàn)過(guò)朋友圈里的“曬娃狂魔”嗎?你見(jiàn)過(guò)平時(shí)不怎么發(fā)朋友圈，但一旦去國(guó)外旅游，就忍不住曬旅行風(fēng)景的人嗎?他們?yōu)槭裁搭l繁發(fā)朋友圈?為什么連一向低調(diào)的人在某些特定的時(shí)候都無(wú)法幸免?

　　我們拿出行為原理模型B=MAT，就可以看到，發(fā)朋友圈的行為是由強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)造成的，這個(gè)動(dòng)機(jī)本質(zhì)上就在于“每個(gè)人都有把更好的自己呈現(xiàn)在眾人眼前的心理傾向”，而且發(fā)朋友圈也很容易，不需要什么額外的能力，所以一遇到**、給孩子拍照片、前往陌生的異國(guó)他鄉(xiāng)這些觸發(fā)情景時(shí)，等式右邊的三項(xiàng)因子都成立，發(fā)朋友圈的行為就發(fā)生了。

　　沒(méi)錯(cuò)兒，正是因?yàn)槿藗儚膬?nèi)心深處都希望一個(gè)更好的自己被看見(jiàn)，這才讓一向低調(diào)的人在他鄉(xiāng)旅行時(shí)，都忍不住發(fā)一回朋友圈。你可能會(huì)說(shuō)：“不對(duì)啊，我認(rèn)識(shí)的一些領(lǐng)導(dǎo)，他們就不太愛(ài)發(fā)朋友圈，這又是什么道理?”

　　事實(shí)上，這些領(lǐng)導(dǎo)們并不是不愛(ài)“被看見(jiàn)”，而是因?yàn)榘l(fā)朋友圈只是滿(mǎn)足“被看見(jiàn)”這類(lèi)需求的一種形式，而他們?cè)缫言谄髽I(yè)里、在大大小小的會(huì)議中滿(mǎn)足了“被看見(jiàn)”的需求，所以你才會(huì)看到許多領(lǐng)導(dǎo)的朋友圈并沒(méi)有多少“曬”的內(nèi)容。還存有一個(gè)可能，那就是發(fā)朋友圈給這位領(lǐng)導(dǎo)帶來(lái)的麻煩超過(guò)了發(fā)朋友圈所帶來(lái)的“被看見(jiàn)”的精神滿(mǎn)足，這就讓他發(fā)朋友圈行動(dòng)的動(dòng)機(jī)降到了零點(diǎn);也或許他發(fā)朋友圈設(shè)置了“部分可見(jiàn)”，你只是看不見(jiàn)而已。

　　上面說(shuō)到的這些生活行為就是我們接下來(lái)要講的霍桑效應(yīng)?；羯Ｐ?yīng)的關(guān)鍵詞是“看見(jiàn)”，見(jiàn)自己、見(jiàn)天地、見(jiàn)眾生。讓自己被看見(jiàn)，激發(fā)自身動(dòng)力;讓天地法則中的心理學(xué)效應(yīng)被呈現(xiàn)，并被更先進(jìn)的管理工具駕馭，使上下同欲，達(dá)成組織目標(biāo);讓眾生也被更多眾生看見(jiàn)，創(chuàng)造出惠及更多人的價(jià)值。

　　霍桑效應(yīng)的發(fā)現(xiàn)者梅奧出生于澳大利亞的阿德雷德，1900年，梅奧在阿德雷德大學(xué)獲得了邏輯學(xué)和哲學(xué)雙碩士學(xué)位，之后前往昆士蘭大學(xué)講授邏輯學(xué)、哲學(xué)和倫理學(xué)。其間，他于1933年撰寫(xiě)出版了《工業(yè)文明的人類(lèi)問(wèn)題》，揭示了工人心理、態(tài)度和動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生以及與管理者之間的緊密聯(lián)系;1945年出版了《工業(yè)文明的社會(huì)問(wèn)題》，更深入地討論了工業(yè)生產(chǎn)中的該項(xiàng)話(huà)題。梅奧的發(fā)現(xiàn)和著作，標(biāo)志著西方管理思想從之前的科學(xué)管理理論，開(kāi)始進(jìn)入了行為科學(xué)管理理論的階段。

　　梅奧曾經(jīng)于1924—1933年在美國(guó)芝加哥一家名叫霍桑的電氣公司進(jìn)行了一系列的實(shí)驗(yàn)研究。他想要了解人們所處的工作條件和生產(chǎn)效率之間是否存在一定的因果或相關(guān)聯(lián)系，卻沒(méi)想到發(fā)現(xiàn)了霍桑效應(yīng)這個(gè)神奇的心理學(xué)現(xiàn)象。這是怎么一回事兒呢?在梅奧的整個(gè)研究過(guò)程中，有三個(gè)實(shí)驗(yàn)非常著名。

　　第一個(gè)實(shí)驗(yàn)是照明實(shí)驗(yàn)。梅奧教授假設(shè)，工廠里的照明強(qiáng)度會(huì)提高生產(chǎn)效率。于是實(shí)驗(yàn)人員就安排了“實(shí)驗(yàn)組”和“對(duì)照組”，實(shí)驗(yàn)組人員會(huì)改變他們工作環(huán)境中的照明強(qiáng)度，而“對(duì)照組”的照明強(qiáng)度始終不變。但實(shí)驗(yàn)結(jié)果讓梅奧教授及其團(tuán)隊(duì)十分困惑，因?yàn)闊o(wú)論如何改變照明強(qiáng)度，除非是變得過(guò)于昏暗，讓人看不清楚;又或者是過(guò)于明亮，讓人連眼睛都睜不開(kāi)，否則兩組的產(chǎn)量基本上都等量地上升了。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，照明和效率并沒(méi)有相關(guān)性，于是梅奧教授不得不做出另一個(gè)假設(shè)，進(jìn)行下一場(chǎng)實(shí)驗(yàn)。

　　第二個(gè)實(shí)驗(yàn)是福利實(shí)驗(yàn)。在第二個(gè)實(shí)驗(yàn)中，梅奧教授假想“福利”和效率應(yīng)該有強(qiáng)相關(guān)。于是實(shí)驗(yàn)人員選定一組實(shí)驗(yàn)組在單獨(dú)房間里從事組裝電器的工作，同時(shí)配套以縮短工作時(shí)長(zhǎng)、延長(zhǎng)休息時(shí)間，并且還免費(fèi)提供下午茶等諸多福利，這些舉措都使效率提高了。不過(guò)讓人奇怪的是，兩個(gè)月后，當(dāng)以上福利都取消時(shí)，效率依舊在繼續(xù)上升。顯然，福利因素也不是主要相關(guān)因素，接下來(lái)實(shí)驗(yàn)人員又開(kāi)始著手進(jìn)行第三項(xiàng)實(shí)驗(yàn)。

　　第三個(gè)實(shí)驗(yàn)是訪談實(shí)驗(yàn)。梅奧教授安排了對(duì)霍桑公司所有員工的訪談，這次談話(huà)涉及2萬(wàn)多人，并且規(guī)定實(shí)驗(yàn)人員務(wù)必做到多聽(tīng)少說(shuō)，讓工人暢所欲言。沒(méi)想到訪談實(shí)驗(yàn)效果顯著，工廠效率再次獲得大幅度提升。

　　以上三個(gè)實(shí)驗(yàn)都試圖從不同的變量因子里去找到變量和工作效率之間的聯(lián)系，但似乎又都沒(méi)找準(zhǔn)。但從三個(gè)實(shí)驗(yàn)來(lái)看，其實(shí)它們之間本身就有一定的聯(lián)系，無(wú)論是“照明實(shí)驗(yàn)”也好，“福利實(shí)驗(yàn)”抑或“訪談實(shí)驗(yàn)”也罷，這些受試對(duì)象本身都意識(shí)到自己在“被關(guān)注”。

　　最后，梅奧教授恍然大悟，原來(lái)“被關(guān)注”才是這些變量因子的共性，所以，梅奧教授定義的所謂霍桑效應(yīng)，就是當(dāng)人們一旦意識(shí)到自己在“被關(guān)注”“被觀察”，或者“被看見(jiàn)”的時(shí)候，會(huì)刻意地改變自己的行為舉止、語(yǔ)言表達(dá)，當(dāng)然，也包括讓自己的工作效率提升。

　　這并不難理解。想象一下，你坐在公司的工位上辦公，旁邊有一些同事懶洋洋地靠在椅子上，如果此時(shí)有人在群里大吼一聲，說(shuō)：“大領(lǐng)導(dǎo)馬上要來(lái)視察辦公室!”你猜這些人會(huì)如何反應(yīng)?會(huì)不會(huì)有人趕緊從椅子上“彈”起來(lái);甚至有些人可能還會(huì)立刻開(kāi)始整理辦公桌，讓桌子上擺放的辦公用品看上去整整齊齊呢?

　　不錯(cuò)，這就是霍桑效應(yīng)，在可能的情況下，人們都希望在被“看見(jiàn)”的時(shí)候，展現(xiàn)出一個(gè)更好的自己。

　　【第二個(gè)心理現(xiàn)象】

　　以上我們討論的有關(guān)“被看見(jiàn)”的部分，是霍桑效應(yīng)這個(gè)心理學(xué)效應(yīng)在人們心中一部分的認(rèn)知。在第一階段中，人們通過(guò)“被看見(jiàn)”就能激發(fā)出源源不斷克服熵增做功的動(dòng)力，展現(xiàn)出一個(gè)更好的自己。不過(guò)，霍桑效應(yīng)其實(shí)還有第二階段，因?yàn)槊穵W教授還在霍桑公司做了第四個(gè)實(shí)驗(yàn)，叫作“群體實(shí)驗(yàn)”。

　　在這個(gè)實(shí)驗(yàn)中，霍桑教授挑選了14名男性職工，包括9名燒線(xiàn)工人和3名**工人，以及2名質(zhì)檢工人在一個(gè)單獨(dú)房間里工作。實(shí)驗(yàn)人員和他們說(shuō)，請(qǐng)他們?nèi)ぷ鳎驗(yàn)榘凑沼?jì)件工資制，每個(gè)人都可以多勞多得。

　　根據(jù)之前的結(jié)論，人們“被看見(jiàn)”的時(shí)候應(yīng)該會(huì)激發(fā)出本身的動(dòng)力機(jī)制，讓工人們的工作效率提高?？墒?，萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到的事情發(fā)生了，這些人的效率竟然只維持在中等偏上一點(diǎn)點(diǎn)的水平。實(shí)驗(yàn)人員還明顯看到，離下班時(shí)間還有好一會(huì)兒，工人們居然就開(kāi)始停下來(lái)磨洋工，不再干活兒了。

　　這是怎么回事呢?說(shuō)好的只要“被看見(jiàn)”就能激發(fā)內(nèi)在動(dòng)力，克服熵增做功呢?經(jīng)過(guò)旁敲側(cè)擊，實(shí)驗(yàn)人員發(fā)現(xiàn)：原來(lái)14個(gè)工人早已達(dá)成了共識(shí)，互相約定好，誰(shuí)都不能少干，否則大家都要挨批;但誰(shuí)也不可以多干，否則到時(shí)候標(biāo)準(zhǔn)就要被提高了。

　　所以你看，任何事物發(fā)展到一定程度就必然會(huì)有兩面性，霍桑效應(yīng)也不例外。這個(gè)情況揭示了霍桑效應(yīng)的另一個(gè)心理現(xiàn)象：如果在一個(gè)團(tuán)體中，非正式組織的共同利益，而不是個(gè)人能力或組織的正式目標(biāo)，是影響效率最核心的內(nèi)容。

　　那么如何才能打破這種非正式組織的共同利益，讓每個(gè)人都能發(fā)揮出自己的實(shí)力，又不會(huì)因?yàn)橹笜?biāo)被抬高而感到“吃虧”呢?

　　這是一個(gè)普遍的難題，但并非無(wú)法解決。很顯然，在非正式組織的共同利益中，有一個(gè)關(guān)鍵要素在起作用，那就是“擔(dān)心指標(biāo)被提高”，而這個(gè)“指標(biāo)”不就是我們熟悉的KPI嗎?

　　傳統(tǒng)公司在制訂KPI的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)面臨的是管理層和執(zhí)行層針尖對(duì)麥芒的KPI博弈，而在溝通場(chǎng)景中，執(zhí)行層往往是弱勢(shì)的一方，很難在當(dāng)場(chǎng)為己方爭(zhēng)取到足夠的話(huà)語(yǔ)權(quán)。但無(wú)論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，上面有政策，下面就必然會(huì)有對(duì)策。這種“非正式組織的共同利益”而產(chǎn)生的霍桑效應(yīng)第二部分的內(nèi)容，不就是在KPI體系多方博弈下的對(duì)策嗎?

　　而更先進(jìn)的OKR則不存在這個(gè)煩惱，因?yàn)镺KR的KR，即關(guān)鍵結(jié)果，是一個(gè)只能有50%把握可以完成的指標(biāo)。如果定低了但又做到了，或者哪怕做了90%，也會(huì)被認(rèn)為進(jìn)取心不足。因此，管理層和執(zhí)行層共同制訂OKR就會(huì)和制訂KPI完全不一樣。正所謂“上下同欲者勝”，通過(guò)OKR這個(gè)先進(jìn)工具，我們就有機(jī)會(huì)規(guī)避霍桑效應(yīng)在“非正式組織的共同利益”所帶來(lái)的目標(biāo)不一致性，讓所有人力往一處使，共同推進(jìn)組織目標(biāo)的完成。