【萬物以“負熵”為生華為的活力之源】

　　現(xiàn)在，華為的創(chuàng)始人任正非已經(jīng)家喻戶曉，他是一位每一步都靠自己打拼，真正踐行“對抗熵增”的攀登者。

　　1944年，任正非出生在貴州省鎮(zhèn)寧縣的一個貧困的村落。19歲時，父親被關(guān)進牛棚，任正非扒火車回家探望，父親特別囑咐他要堅持學(xué)習(xí)?；氐街貞c后，他不僅自學(xué)了電子計算機、自動控制、數(shù)字技術(shù)，還把高數(shù)習(xí)題反復(fù)做了兩遍，甚至還自學(xué)了3門外語。

　　1987年，任正非從部隊退役4年后，代表公司與合作伙伴交易時被騙了200萬元，不惑之年的任正非被單位開除了，妻子也離開了他。事業(yè)和婚姻雙雙跌入谷底?？梢簿褪窃谶@一年，任正非憑借以往的工作經(jīng)驗，協(xié)同幾位志同道合的中年人，共同拼湊出2.1萬元創(chuàng)立了華為。創(chuàng)業(yè)初期，依靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。

　　1992年，創(chuàng)業(yè)5年的任正非決定孤注一擲地投入C&C08交換機的研發(fā)。次年，此項目研發(fā)成功，并且實現(xiàn)了在**上比國外同款機型便宜30%，華為一舉占領(lǐng)了市場。

　　1999年，經(jīng)過10多年的發(fā)展，華為員工已超過15000人，銷售額高達120億元，成為中國第一名企。5年后，華為成為全球第二大電信設(shè)備供應(yīng)商，在全球排行第285位。

　　2016年，任正非以105億元身價，在胡潤IT富豪榜位列第35名。

　　2020年，華為占領(lǐng)了人們在“5G”上的心智，并與中國移動聯(lián)合在珠峰峰頂實現(xiàn)5G覆蓋。

　　1987年以來的30多年間，在任正非帶領(lǐng)下的華為一路披荊斬棘，獲得了世俗意義上的名利雙收。華為的成功最不容易被人理解的地方在于任正非把物理學(xué)和對“熵”的理解注入了企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略中，從而使華為的企業(yè)文化、發(fā)展思路別具一格。

　　任正非認為，自然科學(xué)與社會科學(xué)有著相同的規(guī)律。對于企業(yè)而言，企業(yè)發(fā)展的自然法則也是熵由低到高，逐步走向混亂并失去動力的過程。因此，企業(yè)想要生存和發(fā)展，就一定要逆向做功，將能量從低到高抽上來，增加勢能。

　　比如1992年華為為什么要全力投入C&C08交換機的研發(fā)，因為一旦研發(fā)成功就會有君臨天下的**優(yōu)勢。**優(yōu)勢就是勢能，通過“研發(fā)做功”累積勢能，再將勢能轉(zhuǎn)化為動能橫掃市場。這個過程就相當于將一塊巨石推到萬仞之巔，然后輕輕一推，就能在擁有高勢能的地方，讓這塊巨石轟然而下，用強勁的動能在競爭中獲得絕對優(yōu)勢，一舉占領(lǐng)市場。

　　同時，任正非從人性出發(fā)，在企業(yè)中推行“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的理念;在配套政策上，任正非給予去六類地區(qū)，比如到印度出差的員工，每天100—120美元的出差補助，每餐15—25美元的津貼，住當?shù)刈罡邫n的富豪居住區(qū)。這在最大程度上激發(fā)了員工的深層次動機，讓人人都渴望去“支援困難地區(qū)”，人人都期望到五、六類地區(qū)出差，賺取10天10K+人民幣的高額出差收入。

　　對人性的好逸惡勞，任正非用學(xué)習(xí)“做功”;面對企業(yè)的產(chǎn)能落后，成本過高，華為用研發(fā)“做功”;應(yīng)對落后地區(qū)條件艱苦，沒人愿意前往，華為用出差政策“做功”。華為在任正非的帶領(lǐng)下一路走來，打破了熵增定律的第一個條件：無外力做功。華為的有效做功，讓企業(yè)對抗熵增變?yōu)楝F(xiàn)實。

　　持續(xù)做功的亞馬遜

　　無獨有偶，亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯也是一個信奉“對抗熵增做功”的長期實踐者。

　　亞馬遜有一個著名的商業(yè)理念——飛輪效應(yīng)。它是指公司里的各個業(yè)務(wù)模塊會形成互相做功的有機推動，如同咬合的齒輪，雖然要將這些齒輪組從靜止到轉(zhuǎn)動起來需要花很大的力氣，但每一圈的做功都不會白費，而且一旦有某個齒輪開始轉(zhuǎn)動，整個齒輪組就會共同轉(zhuǎn)動。

　　第一個飛輪被稱為“史上最劃算的一筆交易”——Prime會員。這項服務(wù)的收費標準是99美元每年或者12.99美元每月。Prime會員為加入會員的用戶提供了什么優(yōu)惠呢?用戶不僅可以享受近億種商品的免運費、隔天送貨、免費觀看和收聽在線流媒體視頻、音頻，還可以在游戲平臺打折購買內(nèi)容產(chǎn)品。更重要的是，不少品牌好物會出現(xiàn)在Prime會員閃購頁面。這些只對會員**的好物優(yōu)惠力度足夠大，因為Prime會員龐大的用戶基數(shù)給亞馬遜足夠的底氣去和供應(yīng)商議價。2018年4月的一份公開資料顯示，亞馬遜的Prime會員已經(jīng)超過了1億人。這意味著單就一筆會員收入來說，每年就能為亞馬遜帶來99億美元以上的進賬。

　　在第一個飛輪上持續(xù)做功，亞馬遜將為用戶帶來更多、更物美價廉的商品，更物美價廉的商品帶來更好的用戶體驗，更好的用戶體驗帶來更多的用戶流量，更多的流量增加了亞馬遜更強的議價能力，更強的議價能力助推亞馬遜得到全球更多、更物美價廉的商品。這是亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯克服熵增的第一套打法。

　　第二個飛輪叫作Marketplace，這是一個讓第三方商家在亞馬遜**自己的商品或服務(wù)產(chǎn)品的平臺。亞馬遜在Marketplace平臺上做的功將進一步擴大用戶在亞馬遜平臺上選擇商品或服務(wù)產(chǎn)品的余地，增加了商品的豐富性，尤其讓Prime用戶可以在亞馬遜上享受一站式物美價廉的服務(wù)。這讓人們在一想要購物的時候，第一個想到的就是亞馬遜。

　　同時，為了讓第三方商家在亞馬遜上降低成本，Marketplace配備了一個叫作FBA(Fulfillment By Amazon)的物流服務(wù)，這個服務(wù)允許第三方商家先將商品寄存在亞馬遜物流中心，每當用戶下單時，亞馬遜將發(fā)揮物流優(yōu)勢為它配送。

　　在第二個飛輪上持續(xù)做功，帶來的是更多的用戶流量和更低的商家成本，更多的用戶流量、更低的商家成本驅(qū)使第三方供應(yīng)商紛至沓來，更多的第三方供應(yīng)商又增加了亞馬遜的議價能力，更強的議價能力讓亞馬遜變成一個商品或服務(wù)產(chǎn)品的價值洼地，商品或服務(wù)產(chǎn)品的價值洼地吸引更多的用戶流量。這是亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯克服熵增的第二套打法。

　　第三個飛輪是亞馬遜云服務(wù)AWS(Amazon Web Service)，它最初只是亞馬遜內(nèi)部的一項后臺技術(shù)。2000年，AWS開始向第三方合作商**，這給沒有技術(shù)能力的中小型合作方帶來了便捷，于是規(guī)?？焖贁U大;更大的規(guī)模帶來規(guī)模效應(yīng)，迅速地降低了AWS系統(tǒng)的單位成本;更低的單位成本讓亞馬遜在第三個飛輪上設(shè)置了更多的物聯(lián)網(wǎng)IOT(Internet of Things)開發(fā)者工具;更多的IOT開發(fā)者工具又吸引了更多第三方設(shè)備加入AWS。

　　在第三個飛輪上持續(xù)做功，亞馬遜通過清晰的路徑利用了越來越多的社會資源。截至2019年財報，AWS業(yè)務(wù)已經(jīng)從2014年的46億美元增長到2019年的350.26億美元的營利，5年增長7.6倍多。

　　亞馬遜的這三個飛輪盡管開始時運轉(zhuǎn)很慢，需要投入大量能量做功，起初未必能見到可觀的效果，甚至還受到行業(yè)內(nèi)的質(zhì)疑。但通過持續(xù)的外力做功，從結(jié)果來看，讓亞馬遜成功對抗了熵增，使創(chuàng)始人貝佐斯于2018年3月6日問鼎世界首富，他的飛輪效應(yīng)模式也對世界商業(yè)產(chǎn)生了重大影響，國內(nèi)的拼多多、平安好醫(yī)生、阿里的淘寶等都開始爭相效仿，以期推動自身飛輪，實現(xiàn)持續(xù)增長。

　　信奉**系統(tǒng)的谷歌

　　很多人都羨慕谷歌食堂的壽司、牛排等美食，但大多數(shù)人不一定知道谷歌不斷獲得創(chuàng)新成功的秘密——20%時間制。

　　什么是20%時間制?這是谷歌官方頒布的一種工作制度，即員工可以拿出一周20%的時間去研究自己喜歡的項目。比如我們現(xiàn)在非常熟悉的谷歌地圖(Google Map)、谷歌新聞(Google News)、谷歌語音服務(wù)(Google Now)等都是20%時間制的產(chǎn)物。

　　很多企業(yè)高管擔心，如果頒布20%時間制，員工會不會一到每周五就把工作空間變成夏令營營地而恣意妄為。事實上，絕大多數(shù)谷歌工程師都會把這份時間放在晚上，甚至周末。從效果上來看，20%時間制并不意味著時間長短，而在于**。公司并非把員工的時間牢牢捏死，而是放權(quán)給員工，讓他們把精力和時間投入真正有**的項目。

　　在這種**性政策的影響下，只要不妨礙正常工作，就沒有人來阻止你。當然，要想讓一個好的創(chuàng)意從種子、開花到結(jié)果，一個人努力的大概率是比不上一支團隊共同推進的。但如何吸引別人把時間和精力投入一開始只有你感興趣的項目里，顯然有著不小的難度。

　　所以在這個過程中，20%時間制政策就衍化出了“演示方案日”，即個人或幾個志同道合的伙伴先用一個禮拜的時間構(gòu)建項目原型，然后在周末之前向大家做路演。

　　雖然很多項目原型在路演時被證明并不具備進一步探索的價值，但團隊卻在彼此交流中碰撞出了智慧的火花，不僅邏輯越辯越明，而且多個部門之間的同事從陌生到熟悉、從點頭之交到彼此熟稔。所以谷歌內(nèi)部后來得出一個結(jié)論：20%時間制其寶貴之處并不在于因此創(chuàng)造出了多少具備商業(yè)價值的產(chǎn)品，而在于員工們在此過程中磨煉和使用了工作之外的技能，并且建立起了原本**作業(yè)同事間的有效聯(lián)系。

　　對抗熵增的**性20%時間制，讓一個企業(yè)保持思想**，讓部門之間打破了壁壘，讓人與人之間產(chǎn)生了鏈接，給未來的各種協(xié)作提供了可能性。