1919年，年僅17歲的艾瑞克森患上了小兒麻痹癥。這場(chǎng)突如其來(lái)的大病讓艾瑞克森除了眼睛之外，其余部分都無(wú)法動(dòng)彈。

　　他的母親連續(xù)向三位醫(yī)生求治，換來(lái)的卻是“放棄治療”的建議。要知道，艾瑞克森是完全能聽到醫(yī)生對(duì)母親說(shuō)的話的。接下來(lái)，艾瑞克森用行動(dòng)證明，他是一個(gè)成長(zhǎng)型思維者。通過(guò)眼球的轉(zhuǎn)動(dòng)向母親傳遞信息，并且還示意，希望將他的床移動(dòng)到窗戶旁邊。

　　次日，三位醫(yī)生都被艾瑞克森展現(xiàn)出來(lái)的驚人意志力和傳遞信息的新奇方式給鎮(zhèn)住了。但他們表示，就算艾瑞克森能活下來(lái)，也永遠(yuǎn)無(wú)法重新站起來(lái)。

　　令人萬(wàn)萬(wàn)沒有想到的是，病灶雖然**了艾瑞克森的身體，卻沒有**他的思想。他利用躺在床上的時(shí)間，通過(guò)思想和想象創(chuàng)造出了**術(shù)，艾瑞克森只花了3年時(shí)間，不僅重新站了起來(lái)，甚至還能劃著獨(dú)木舟，獨(dú)自暢游密西西比河。

　　艾瑞克森到底是怎么做到這一切的呢?答案正是**術(shù)中的暗示。

　　艾瑞克森如果是一個(gè)固定型思維者，醫(yī)生的“暗示”無(wú)疑是給他判了死刑，但作為一個(gè)成長(zhǎng)型思維的堅(jiān)守者，他不僅否定了醫(yī)生的“暗示”，反而用一個(gè)新的“暗示”——我要站起來(lái)，來(lái)對(duì)抗前一個(gè)“暗示”。

　　在不斷地探索下，他在全身放松(符合現(xiàn)代**條件)的情況下，回憶起小時(shí)候摘蘋果的畫面。在一次次反復(fù)“觀看”這個(gè)畫面的過(guò)程中，畫面的動(dòng)作像今天高速攝影機(jī)一樣，被分解為一幀幀極其細(xì)微的動(dòng)作。而與此同時(shí)，他的大腦也在極度專注的情況下，開始用身體做細(xì)微的移動(dòng)，去體驗(yàn)這些動(dòng)作。

　　通過(guò)這些畫面的引導(dǎo)，艾瑞克森的肌肉從微小的行動(dòng)能力開始恢復(fù)，就像我們經(jīng)常在電影里看到的一個(gè)植物人的手指開始輕輕地動(dòng)了的鏡頭，這就是艾瑞克森身體走向痊愈的開始。

　　絕大多數(shù)全身癱瘓的人都無(wú)所建樹，但艾瑞克森卻用成長(zhǎng)型思維為人類探索出了**的技術(shù)。

　　無(wú)獨(dú)有偶，電影《超人》的扮演者克里斯托弗·里夫，在1995年因一次意外事故摔斷了脖子，他的脊椎和大腦之間的聯(lián)系被切斷了。

　　里夫也是一位成長(zhǎng)型思維者，他不服輸，啟動(dòng)了一系列艱難的康復(fù)訓(xùn)練計(jì)劃。奇跡的發(fā)生讓主治醫(yī)生驚呆了。里夫用5年時(shí)間從手到胳膊、從腿到整個(gè)軀干，都逐漸可以活動(dòng)了!雖然離痊愈還有很遠(yuǎn)的距離，但大腦掃描顯示，他的大腦與身體之間的聯(lián)系又開始逐漸暢通了。

　　成長(zhǎng)型思維者里夫從影片中的超人變成了現(xiàn)實(shí)中的“超人”，他改變了醫(yī)學(xué)界對(duì)人體神經(jīng)系統(tǒng)的認(rèn)知，為全球所有脊椎受傷的人帶來(lái)了希望。

　　成長(zhǎng)型思維成就領(lǐng)導(dǎo)力

　　鋼鐵大王安德魯·***曾說(shuō)：“我希望自己的墓志銘這樣寫：這里長(zhǎng)眠的人能把比他更優(yōu)秀的人才招至麾下?！笔堑模吭降?**比起普通的***來(lái)說(shuō)，更擅于發(fā)揮別人的優(yōu)勢(shì)，也能把別人培養(yǎng)為成長(zhǎng)型思維者。

　　杰克·韋爾奇這位通用電氣董事長(zhǎng)兼CEO成就了商界的傳奇。他只用了短短20年的時(shí)間，就讓這家當(dāng)時(shí)市值僅值140億美元的公司增長(zhǎng)了20倍，達(dá)到了4900億美元。他所推行的六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)，也成了全球現(xiàn)代制造業(yè)的通用標(biāo)準(zhǔn)之一。

　　杰克·韋爾奇的成長(zhǎng)型思維主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面。

　　第一，關(guān)注員工的思維模式，而不是他們的背景。一開始，他也和其他很多高層管理者一樣，熱衷于聘用來(lái)自麻省理工學(xué)院、普林斯頓大學(xué)、加利福尼亞理工學(xué)院等名校畢業(yè)的人。后來(lái)他明白了，原來(lái)“對(duì)工作充滿**和**的員工”才是最寶貴的人才，而一份簡(jiǎn)歷并不能告訴他這些人是否是這種類型。

　　第二，重視和員工之間的溝通。他命令建立暢通無(wú)阻的溝通渠道去了解員工喜歡公司的哪些方面，不喜歡公司的哪些地方，還有哪些地方亟須改變。這個(gè)舉措在當(dāng)時(shí)讓員工們十分驚訝，因?yàn)檫@是那些主管人員從來(lái)不曾想過(guò)的問題。

　　第三，以決絕的方式辭退手段殘忍的高管。相比于那些欣賞甚至崇拜高壓手段管理者的人，杰克·韋爾奇認(rèn)為，高壓政策只會(huì)讓人的思維退縮，不利于提高生產(chǎn)力。

　　正是在成長(zhǎng)型思維領(lǐng)袖韋爾奇20年的持續(xù)帶領(lǐng)下，通用電氣公司獲得了非凡的成就。

　　另一位讓人刮目的成長(zhǎng)型思維領(lǐng)導(dǎo)者是IBM的郭士納。

　　和韋爾奇相似，郭士納也率先打通了高層與基層之間的溝通障礙。他接手IBM才6天，就給每一位員工發(fā)送了內(nèi)部通知，告訴所有人：他將盡可能在接下來(lái)的幾個(gè)月里，遍訪每個(gè)辦公室，和大部分人面談如何將公司做大做強(qiáng)。

　　郭士納同時(shí)還開除了一些熱衷玩弄權(quán)術(shù)的人，獎(jiǎng)勵(lì)為團(tuán)隊(duì)著想的員工，而且在分配團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金的時(shí)候，更偏向于傳達(dá)“公司不需要少數(shù)人加冕為王，而要團(tuán)隊(duì)協(xié)作”的信號(hào)。

　　在郭士納之前，IBM已經(jīng)成了一個(gè)官僚作風(fēng)非常嚴(yán)重的機(jī)構(gòu)，但郭士納頂著壓力，在175名美國(guó)頂尖公司高管**的大會(huì)上，宣布IBM將把顧客放在第一位，并立刻宣布了大幅調(diào)低電腦主機(jī)**的舉措。

　　剛開始的三個(gè)月市場(chǎng)反響平平，但大船掉頭是需要時(shí)間的。郭士納頂住了來(lái)自各方面的壓力，并通過(guò)十九年如一日的努力，2002年3月，在他卸任時(shí)，IBM不僅股價(jià)翻了8倍，而且還在“IT服務(wù)、企業(yè)用戶軟件等諸多領(lǐng)域達(dá)到了世界第一的水平”。

　　讓人印象極為深刻的還有丘吉爾，是的，就是那位帶領(lǐng)歐洲各國(guó)抗擊法西斯的英國(guó)前首相。

　　如果你看過(guò)以真實(shí)歷史事件改編的電影《至暗時(shí)刻》，你就會(huì)理解丘吉爾在當(dāng)時(shí)的局勢(shì)下是多么無(wú)助。前首相張伯倫不僅不幫忙，而且還依靠自己的個(gè)人影響力在議院中拖后腿，給丘吉爾施加壓力，一味地姑息納粹德國(guó)在歐洲**肆虐。

　　丘吉爾深知和納粹德國(guó)的和平談判意味著什么——和一個(gè)瘋子談判，意味著整個(gè)國(guó)家都會(huì)因這個(gè)瘋子而陷入混亂。

　　就是因?yàn)檫@種遠(yuǎn)見卓識(shí)，丘吉爾在地鐵中獲得了英國(guó)底層民眾精神上的支持，并發(fā)表了著名的演講：“不惜一切代價(jià)去爭(zhēng)取勝利，無(wú)論多么恐怖也要爭(zhēng)取勝利，無(wú)論道路多么遙遠(yuǎn)艱難，也要爭(zhēng)取勝利，因?yàn)闆]有勝利就無(wú)法生存?！币慌e獲得了下議院381票的絕對(duì)支持。

　　正如法國(guó)作家薩特所說(shuō)：“丘吉爾的偉大，正是他一直堅(jiān)持與所有人意見不同，他并沒有看見希望，而是堅(jiān)持之后才看見了希望?！?/div>